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総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：田舎の道路屋さん  2022/11/03(木) 07:42:39 
昔でいう半官半民企業で管理職一歩手前でチームリーダーとして仕事をしています。部下は、派遣社員さんも含めると10人です。

我が社は、最近になって新しい分野での売り上げ獲得の方向に舵取りしています。
いままでは、納期が遅れたり、書類のミスもナアナアで何とかなってきました。
そういう環境で育った社員が半数ほどいます。

私のチームも会社からハードルの高い目標を与えられ、みんなで協力してクリアするために頑張っています。
最近、悩んでいるのはチームの若手の中に"出世もしたくない、このままずっと定年まで指示されたことをやるだけの社員でいいんです。"という女性社員がいます。(新卒採用3年目)

社内資格試験を受けても3回連続不合格。技術士補も不合格でした。
入社1年目は、20年経験した社員をメンターにして1年間指導してきました。
しかしながら、他の社員(他の支店の同年代の社員)と比較しても能力の向上が遅く、納期を守れない、ミスも多い等々の状態です。何とかやる気を感じてもらうために研修へ行ってもらったりしているのですがどちらかというやらされてる感があるようです。
我が社は、社員の高齢化が進んでおり？、20から30才代が極端に少ないので何とか将来、活躍できる社員になって欲しいのですがみんな制限ギリギリまで残業しており、彼女の進歩を気長に待っていられない状況です。
周りの社員もフォローしてるので不満が出てきています。

この際、彼女のスキル向上は諦めて、他の社員がやっているものも含めて雑務的仕事を一手にやらせてみようか迷ってます。

こういった問題は、限られたリソースで業務をどうやって成功に導いていくか？が問われれところだと思います。皆様が私のような立場、状況であればどうするかアドバイスなどいただけたら、幸いです。

よろしくお願いします。


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Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：ARMY  2022/11/03(木) 10:12:46 
SUKIYAKI塾名古屋手羽先の会の某講師です。
公務員の総監技術士です。

私は、部下それぞれの能力ややる気に応じた仕事を任せ、スキルとモチベーションの向上を図るべきだと思います。

２対６対２の法則は、ご存じですか？
どのような組織でも、優秀な人が２割、普通が６割、ダメなヤツが２割になるという法則です（詳細はお調べ下さい）。
このため、やる気や能力が低い部下がいることは、どの組織にもありえることです。
総監技術士としては、それを嘆くべきではなく、一つのリソースの制約条件であるとして受け止めた上で、プロジェクトを遂行すべきであると私は考えます。
そのように発想すると、私は「この際、彼女のスキル向上は諦めて」とするのは得策ではないと考えます。
負荷計画の観点からは、工数の最大化を図るべきです。
このため、問題の彼女にもスキルアップしてもらう方がよいです。
しかし、やる気とスキルの向上は容易ではありません。
そこで、彼女とよくコミュニケーションを図り、何を考えているか、スキルはどの程度かを把握し、低い目標でもよいので彼女なりのストレッチゴールの設定・見直しが重要であると考えます。
そして、諦めることなく、中長期的視点で粘り強く取り組むことに留意が必要だと思います。
「他の社員がやっているものも含めて雑務的仕事を一手にやらせてみようか迷ってます。」については、結果として、彼女のストレッチゴールが雑務的仕事になるのであれば問題ないと私は考えます。
優秀な人は、難しい仕事、多い仕事をこなします。
そうすると、ストレッチゴールは、より難しく多い仕事になります。
そうでない人は、簡単で少ない仕事でもこなせません。
そうなると、より簡単で少ない仕事がストレッチゴールになります。
彼女のゴールが落ちるところまで落ちて、雑務的仕事になるのであれば、やむを得ないと思います。
そして、そのような状況であれば、管理者としては彼女にだけ注力するのではなく、他の部下へのコミュニケーションもより重要になります。
彼女が簡単で少ない仕事をすることについて、他の部下に納得してもらうことが、人的資源管理として他の部下のモチベーションの維持・向上するために重要になると思います。

上記は、私見を述べたまでであり、えらそうに語るつもりは全くありません。
私の組織でも職場単位でも組織全体の単位でも同じようなことが起きています。
そして、なかなか解決できません。
特に、公務員の場合は、やる気があってスキルが高い人と、そうでない人が同じ給料なので、問題解決がより難しいです。
内部環境が厳しい分、民間企業よりも難しいプロジェクトであると言えると認識しています。
私は、この問題は完全には解決できないでしょうけれど、問題の最小化に向け取り組んでいるところです。

総監技術士同士、実際に生じている事象に対しこのように議論をするのは有意義だと思います。
書き込みありがとうございました。
頑張って下さい。

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Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：総監公務員  2022/11/03(木) 13:15:07 
地方公務員で総監取得している者です。管理職をしている女性です。
「女性」と書いていたので、その視点から。

「田舎の道路屋さん」の組織で女性管理職はいますか？「出世せず、定年まで同じ仕事」な方、特に女性に多かったりしませんか？

もし、田舎の道路屋さんの環境が、これまで女性は管理職になっていないとすれば、その若手にとって「それが当たり前」と感じてしまうのも仕方ないように思いますし、その思い込みを取り除くのはその方個人だけに働きかけてもなかなか難しいように思います。

組織として、女性の人材育成をしっかりしていく。男女問わず、働き方改革を進める（女性がどうしても家庭に重心を置きがちなのは、男性が外で働く、女性は家庭を守る、というジェンダーの役割分担に対する固定観念から、という面もありますので、男性も家庭のことをしっかりするのはひいては女性の活躍に繋がります）


遠回りに見えるかもしれませんが、「制限ぎりぎり」までの残業を良ししない文化、フォローに対する「不満」にならない環境をを作り、その方を含め、若手の成長を促すのが必要かと思います。今回、彼女を「雑務」一手に、とすれば目の前は解決しそうですが、組織の将来には好ましくないと思います。

他部署でもいいので、女性のロールモデルとなりそうな方にメンター的に彼女の世話をしてもらう、そんなところが第一歩としてはいいかな、と考えますが可能ですか？うちの組織も同じような課題はかなり前から抱えており、私も良い歳になってからは、他部署の若手（特に女性）の世話を公式/非公式 に頼まれることが多くなりました。

総監的な回答にならなかった気もしますが、同じような悩みを抱える組織の一員として、他の方の意見も是非伺いたいです。

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[4629] 

Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：りゅーくん  2022/11/03(木) 20:14:04 
総監資格をもつ還暦のおっさんです。

"出世もしたくない、このままずっと定年まで指示されたことをやるだけの社員でいいんです。"という女性社員さん(新卒採用3年目)がいるということですが、その方ご本人がそれでよいというのであれば、雑務処理を任せる等、希望どおりそのようにしてあればよいと思います。


総監的視点がどうのこうの言う以前の話だと思いますが。人生いろいろ、男もいろいろ、女もいろいろです。組織の一員と言えど、その前に一人の人間、人格です。
（このような問題は、民間企業でも、どこに行っても転がっていますよ）


もちろん、この彼女さん抜きの残りメンバーで業務遂行していく必要があるわけですが、それをどううまく回転させていくかについては、貴方様のマネージメントしだいです。もし必要なら、人事に掛け合って代わりの人員を補充してもらうとか。いずれにしても、貴方様の人的管理能力と工夫アイデア次第です。


ある意味、貴方様自身が試されているのです。彼女の問題ではないのです。貴方様がこれをどう切りぬけるかという問題であるのです。













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[4643] 

Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：文系技術士  2022/11/06(日) 11:07:41 
"出世もしたくない、このままずっと定年まで指示されたことをやるだけの
社員でいいんです。"

という「意思表示」がある分だけ取り組み安いとも言えないでしょうか
ただし、そう宣言するからには10を支持して9は正確にやってもらわないと
「人的資源」として評価しにくいですね

ただ会社として、技術士の定義である「科学技術に関する高等の専門的応用
能力を必要とする事項についての計画、研究、設計、分析、試験、評価又は
これらに関する指導の業務を行うこと」を目指す人材を基本に据えルーチン
ワークに徹したいという人は外的機関に分割することも考えます

2:6:2の法則を挙げた方もいらっしゃいましたが、真ん中の6がどちらに近づ
くか、、解雇規制がきつく流動性の少ない社会も感じます。

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[4647] 

Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：ゆうこりん星人  2022/11/06(日) 15:23:31 
■No4623に返信(田舎の道路屋さんさんの記事)
> 最近、悩んでいるのはチームの若手の中に"出世もしたくない、このままずっと定年まで指示されたことをやるだけの社員でいいんです。"という女性社員がいます。(新卒採用3年目)
→今は分かりませんが、一昔前の一般職女性はみんなそんな感じでした。
それだけでなく、不特定多数の技術職女性（社内外問わず）に対し「女を捨てた現場監督」などと2chで10年以上実名中傷する人がいました。
年齢的にそういうバブル期の腰掛けOLが親世代の可能性がありますね。親から楽しかったOL時代（周りは楽しくない）の話を聞いて、腰掛けOL像を理想の働き方としているのかもしれません。

> 社内資格試験を受けても3回連続不合格。技術士補も不合格でした。
→昨年の一次試験は難しく合格率が低かったので、不合格でも仕方ないと思います。

> しかしながら、他の社員(他の支店の同年代の社員)と比較しても能力の向上が遅く、納期を守れない、ミスも多い等々の状態です。何とかやる気を感じてもらうために研修へ行ってもらったりしているのですがどちらかというやらされてる感があるようです。
→ひょっとしてゆとり教育世代ではないのでしょうか。もしそうだとすると基礎学力がないので研修だけでは改善は難しいです。私も「NHK高校講座で勉強してください！」と切れたことがあります。
あるいはADHDの可能性はないですか。だとすると専門家の助けが必要です。産業カウンセラーかキャリアカウンセラーはいないのですか？

私も経験があるので、よく分かります。Aの仕事をやってもらっているときに他の人がBの仕事を頼むとAの仕事を忘れてしまったり、席の周辺をゴミ屋敷みたいにしたり、好きな仕事だけを延々とやったりなど。手に負えず上司に相談して違う部署に異動してもらいました。
ときどき、「新卒でもできる仕事をやらされているので、そちらの部署に帰りたい」という悩みメールが来ます。「やりがいがある仕事をするにはスキルが必要なので、こういう勉強をしてみては」とアドバイスをすると「事務と技術は立場が違います」と反論します。

最後に多少のミスは大目に見てはいかがでしょうか。この世にミスをしない人間はいないし、ここの過去問でさえ、初歩的なミスが多いので。中学受験生の親の心境でちゃんとできたときは褒めてあげるとやる気につながると思います。

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[4661] 

Re: 総監的に考えるとあなたは、どう思いますか？

 Name：技師A  2022/11/09(水) 10:06:58 
定年まで、、という言葉がどれだけ考えられた発言なのかは彼女にしかわかりませんが、
管理職としては、明確な評価を与えつつ行える指導を施す。ということになるのではないでしょうか。
入社直後から社内資格試験があったり定年までと意識できるのは、まあまあ大きな組織かもしれないですね。

評価は、あるべき姿と現実の姿のギャップを示すもので、彼女と共有し自覚してもらわなければ、ズレが生じたままになります。
あるべき姿に近づくための行動原則を対話しながら個別に作っていくことが必要になるでしょう。彼女がどういう努力をする必要があって、管理職等先輩技術者がどういう支援をできるかなどを詰めるということです。
彼女がどのように考えているのか、内的傾聴で彼女の言葉を聞きつつ、管理職の言葉とのすり合わせを行うようにします。

評価というと、年に1・2度というのが平均的ではないかと思いますが、そのようなメンバーとは、評価基準をあらかじめ共有した上で、頻度を高めて評価を示す必要があります。
1on1は流行りですが、定期的に自己評価と管理職評価を突き合わせ、修正方針を共有します。何気ない声掛けも有効です。「こういう工夫をしたんだね」「こういう点で努力が必要だね」など、行動を見つけてあげると良いでしょう。
決して、その時の気まぐれで意味なく褒めたり怒ったりしないようにしなければなりません。混乱の本です。
大小問わず潜在的承認欲求を満たすことで、自分が組織に関与しているという意識を高められるかもしれません。一方的な価値観ではなく、共有できている価値観での信賞必罰が必要です。

それでも彼女の姿勢が非常に悪く改善不能と客観的に判断できる場合は、経営者が判断しなければならない事態があるかもしれません。
管理職としては、指導・教育についてやるべきことをやりつつ、記録を残していくことが求められると思います。
最終判断は、あくまでも経営者が行うことになると思います。ここでいう経営判断とは、退職勧奨あるいは異動といったものです。経営者だけではなく、スレ主さんも法令を強く意識しなければなりません。
俺たちの若かった時は、と思うところはありますが、働かせ、、働き方改革がある以上はそうは言っていられません。

一方で、雑務全般を任せるという場合は、その待遇を含めて調整すべき結果の内の一つになるでしょう。これも、経営判断が伴うものですが、そのような業務を調整・創出する点では、スレ主さんの力が必要になってきます。

組織全体の最適化を差し置いて彼女の成長を優先させることは現実的ではないでしょう。
他のメンバーが不利益を被る状態（長時間労働、同一労働同一賃金など）が長く続くと、負担が集中した他の社員（あるいはスレ主さん）が退職を申し出るなど、別のリスクを表面化させる可能性があります。最悪な場合は、体調不良者を出すかもしれません。
心中をお察しします。

可能ならば、認識している問題・経過報告・立ち話で話した内容の記録などを、上司とメールなどで共有しておくことをお勧めします。


そのほか、文章だけでは断言できませんが、2つほど見直す点があるかもしれません。

1つ目は、採用活動が適切であったか？（採用のミスマッチ）
学校の成績確認、面接はあったかもしれませんが、体験入社等で、入職数年で求められるような能力の一部を確認したりしたでしょうか？
例えば簡単な文書を渡して理解度を確認するとか、その場で要約できるか。口頭で技術的現象を説明し、本人にその理解度を説明させるなどのコミュニケーション能力を確認したでしょうか？
など、組織大の問題として長期目線でフィードバックできることがあるかもしれません。

2つ目は、メンターが適切であったか？（指導体制）
1年目に経験年数20年の技術者をあてたことについて、バイタリティのあるメンバーであれば、急速な成長を期待できますが、そうでない場合は、成長する上で障害になってしまうかもしれません。
実は、図面の書き方や単純な作業で詰り、聞きにくかったということが重なったかもしれません。境遇が近いメンバーを近くに配置しておくことが良い場合もあります。壁にぶつかった際に、経験年数が違うからだ思う悪い意味での開き直りの余地を与え、ネガティブに作用する可能性もあります。


現代の中間管理職ならば、誰しもが直面してしまう具体的な事例で、他人事ではいられないお題だと思い、ついつい長文になってしまい申し訳ありません。
祈って上手くいくなら労基は要りませんが、それでも祈らずにはいられません。ご武運を。

経済性管理・人的資源管理・安全管理の複合問題ですね。

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